![[閱讀心得] 唯偏執狂得以倖存《十倍速時代》](https://jujuchu.com/wp-content/themes/anima/resources/images/headers/laptop.jpg)
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原文書名：Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Points That Challenge Every Company
直譯：唯偏執狂得以倖存: 如何利用挑戰每個公司的危機點
作者：安迪．葛洛夫（Andy Grove）
原文出版社：卡倫西出版公司（Currency），1996
台灣出版社：大塊文化，2017
《十倍速時代》是查理蒙格推薦閱讀書單裡的其中一本，作者是已故英特爾傳奇CEO 安迪．葛洛夫，也是英特爾公司創辦人之一。
他在這本書分享了自己的經營哲學。
蒙格的推薦：[分享] 查理蒙格的推薦閱讀書單（２０本）
這是一本企業管理的書，但也蠻適合用來思考和管理自己的人生。
葛洛夫：
「你必須承認，你是自己的職業生涯、技能，乃至於異動時機的決定者。
保護你的這份個人事業免於受到傷害，並使它能夠從周遭環境的變化中獲利，完全是你自己的職責，沒有任何人可以為你做這件事。」
自己其實就是一個企業，也需要像第七章講到的，平常就有在嘗試實驗不同的技術，會比在事業亮紅燈才開始做的狀態好（前者較沒有金錢和精神的壓力）。
還有第八章的策略轉折點也適合套用在轉職，轉換領域做不同專業的工作。
將葛洛夫的建議用在轉職的狀態上，也頗有幫助。
結果讀到最後一章第十章，葛洛夫就是在將前面講到的概念，運用在職涯轉折點（哈哈！英雄所見略同😎）
當你正認真想轉換跑道，但周圍有人因為擔心而讓你覺得喪失信心時，非常適合讀最後這章！
會讓你重燃自信，覺得自己是提早預見了職涯轉折點的到來。
舊土地只能給你有限的機會，或者根本沒有機會可言，新土地則讓你有個未來，它給的獎賞，值得你去冒所有的風險。
這本書雖然舉的例子都是古早時代（20世紀）的十倍速故事，不過裡面的概念也適用於現代。
感覺從科技開始發展之後，人類世界就是一直瘋狂的轉變和進步。
第九章看葛洛夫分析網際網路可能帶來的十倍速影響很有意思，可以觀摩他面對潛在的十倍速衝擊時是如何評估。
覺得很厲害很有遠見，幾乎被說中了。
例如網際網路對電話業者的影響、對軟體公司、傳媒公司的影響…
不過也有判斷錯誤的部分，例如他對蘋果公司的評斷。
在1996年確實還看不出蘋果的未來，甚至覺得史帝夫．賈伯斯（Steve Jobs）堅持不加入水平分工式的ＰＣ產業是錯誤的決定。
當時賈伯斯覺得ＰＣ是一些設計拙劣、醜陋的東西，而且許多業者都亂搞一氣，他堅持麥金塔要高度垂直整合，全都蘋果自己做。
以現在來看，賈伯斯不算做錯決定，只是他的決定無法立即見效，立刻獲得收穫
賈伯斯這種堅持的態度其實很符合無限思維的崇高信念，這部分可以在《無限賽局》讀到。
延伸閱讀：[閱讀心得] 超越眼前勝負的《無限賽局》
《十倍速時代》的主題是當遊戲規則改變時所帶來的衝擊，以及如何在未經探索的領域找出一條生路。
透過作者蒐羅的各種實例，也透過對作者自己的經驗反省，觀察不同行業出現轉折點的情況，希望能讓讀者更了解經濟洪水式的巨變是怎麼一回事。
借鑑於別人的痛苦經驗，可以提升自己的辨識能力，早日覺察即將影響我們自己的轉折點。
而及早覺醒乃是通過考驗的最佳保證。
除此之外也企圖提供一個可用來對付巨變的參考架構。
英特爾遇到的挑戰
這本書有詳細述說英特爾的沿革，像讀了英特爾的自傳。
從電腦業還是以垂直方式整合的年代（整部電腦從硬體到軟體到銷售都由同一家公司運作），到轉化為新的水平分工式產業的年代（有的公司負責生產晶片、有的負責作業系統…）。
從做記憶體，到因為遇到策略轉折點而改做微處理器。
這些巨變過程透過葛洛夫的視角觀察，很值得細細體會。
可以感受到他的觀察力和靈活的反省能力，還有視大局的能力，及改變的勇氣。
第五章描述的過程蠻精彩的，看英特爾遇到怎樣的險境，和如何努力的渡過。
其中有一段我特別喜歡。
1984年是英特爾晦暗、挫敗的一年，那段期間，他們賣力工作，卻弄不清楚事情怎樣才會好轉。
當時他們已經喪失方向感，一片茫然，徘徊於死亡之谷。
葛洛夫去找英特爾公司的共同創辦人之一的高登·摩爾（Gordon Earle Moore，提出摩爾定律）討論，他問高登：「如果董事會把我們踢出去，換來一個新的最高執行長，你想他會怎麼做？」
而高登毫不猶豫地說：「他會叫英特爾丟棄記憶體的生意。」
這時，葛洛夫直盯著高登，啞口無言，過了一會兒才說：「我們幹嘛不自己這麼做？我們這就走出門去，再回來，自己動手吧。」
在經營環境、條件已發生深刻變化的時候，現有的管理階層如果想保有他們的工作，就必須學會「外人」的那種理智、客觀。
他們必須擺脫與過去千絲萬縷的感情糾葛，採取應該採取的行動，以求通過策略轉折點的考驗。
他們這個「假想新來的執行長會怎麼做」的方法好讚！
新來的總是新官上任三把火，特別有膽識和熱情（也沒有過去的包袱）。
這方法會這麼快速有效，應該跟新來的執行長沒有沉沒成本有關。
他沒有在這間公司付出過什麼努力也沒有感情的包袱，所以要放棄現在進行的事物，做出重大方向上的改變會相對簡單且客觀。
所以我們應該時常歸零，運用《零極限》教我們的清理，才能讓自己不斷以此時此刻的狀態來思考和做決策，不要被過去的記憶綁架。
延伸閱讀：[閱讀心得] 零極限：創造健康、平靜與財富的夏威夷療法
這給我一個靈感！
我們只是一個人不是企業，但我們可以將這個方法運用在想像現在有一個新的靈魂（就像新來的執行長）要來統治我們的肉身，而他會做什麼呢？
換位思考，如果你是一個新靈魂，來到你的身體，你會覺得這個身體過的日常怎麼樣？
你會想繼續執行這個身體每天做的例行事項嗎？（要用直覺！）
有些事項你覺得喜歡，那太棒了這些就繼續執行！
有些你直覺就是不想繼續做，覺得沒有意義，或對心靈有毒（會讓你抱怨的）。
這時，身為一個新的執行長，是不是要來思考一下如何找方法讓這個肉身能脫離現在的迴圈呢？
如果不做記憶體，我們未來的重心應該是什麼？
葛洛夫和高登頗富象徵意義地走出門去，狠狠踩熄香菸，再折回辦公室，挽起袖子，準備動手幹起來，彷彿他們是從外面新換來的最高執行長。
接著他們所面對的主要問題是：如果不做記憶體，我們未來的重心應該是什麼？
微處理器顯然是最佳替代產品。
那個時候，英特爾已有將近五年的時間一直是ＩＢＭ相容ＰＣ的主要微處理器供應商，是市場上最大的廠商。
這段我看到一個重點：還好他們有第二專長，而且還是在當時冷門的市場。
策略轉折點
轉折點出現之處，正是舊的經營環境消失，新的環境取而代之，你的企業有機會往新高點爬升的時候。
但是，如果你無法順利通過轉折點，企業便會在越過高峰之後往下滑落。
葛洛夫說經歷過轉折點的人，會培養出一種判斷力，在某些時候可以察覺到狀況不對勁。
這個情況就像徒步旅行的人，在某些時候會心生狐疑，擔心自己迷失了方向。
而這樣的認知，多半時候是一步步形成的。
有時，即便是篤信科學方法的人，也只能倚賴直覺和個人判斷。
一旦身陷策略轉折點的狂亂之中，不幸的是，你唯一賴以度過難關的便是直覺與個人判斷；
幸運的是，即便那判斷可能使你身陷險境，它也可能協助你脫困。
好認同他這個說法，不是所有情況都適合用理性或數據分析，甚至很多情況都不適合。
葛洛夫說我們必須訓練自己的直覺，聽取不同的信號。
這些信號可能向來就在那裡，只是我們聽而不聞，予以漠視。
當面對策略轉折點時，就是該警醒過來，仔細聆聽的時候了。
覺得這個概念也像查理蒙格不斷耳提面命的，小心不要成為數據型鐵槌人。
蒙格在《窮查理的普通常識》中的第三篇演講說到，大家需要在腦裡產生一個由各思維模型構成的框架（《窮查理的普通常識》第二講 有跟大家介紹思維模型），然後將實際經驗和透過閱讀等得來的間接經驗，建在這強大的思維模型框架上。
使用這種方法可以將各種知識融會貫通，加深對現實的認知。
延伸閱讀：
[閱讀心得] 窮查理的普通常識第二講 – 普世智慧的投資應用
[閱讀心得] 窮查理的普通常識第三講 – 論基本的、普世的智慧
一旦某個行業遭遇策略轉折點，古老技藝的專家就可能陷入困境。
新的形勢也會發生新的機會。
有些甚至不曾從事該行業的人，說不定會因此趁機加入，成為這一行的要角。
危機就是轉機！
葛洛夫觀察到，當策略轉折點橫掃某個行業，在舊結構中經營得越成功的企業所遭遇的威脅通常越大，它們調適的腳步也越遲鈍。
很可能是犯了蒙格說的 避免不一致性傾向 和 被剝奪超級反應傾向。
延伸閱讀：[閱讀心得] 窮查理的普通常識第十一講 – 人類誤判心理學
避免第一版的陷阱
評估一項變化時，常見的陷阱之一，是僅憑它最初顯現出來的樣子，就論斷它的意義。
用身為一名顧客的視角來判斷，如果某個新出現的東西即便好上十倍，你也不會感興趣，那日子將一如往常般地過下去，只不過生活裡多了一樣精巧的新玩意兒。
但如果你的直覺告訴你，眼前這新玩意兒只要再好上十倍，就可能釋放令人倍感興奮或威脅的能量，那麼你此刻所面對的，非常有可能是某一個策略轉折點的開端。
葛洛夫認為要知道某一項發展是不是策略轉折點，最重要的途徑是廣泛而密集的論辯。
問題越複雜，公司管理階層參與討論的層次就應該越多。
來自組織架構上不同層次的人，將會把全然不同的觀點和專業知識，以及迥異的「基因結構」，帶到會議桌上。
葛洛夫還提到這場討論也應該讓公司外面的人參與（客戶、供應商、協力業者等），他們不但擁有不同領域的專業素養，也各有其不同的利益所在，就能獲得許多不同的觀點。
覺得葛洛夫真的很厲害，運用這個方法過程會很累很辛苦，需要有能接納不同意見的雅量，但這麼做能讓決策方向更客觀可靠。
他真是視大局的領導者👍
策略轉折點來臨時
葛洛夫說：「任混亂作主吧！」
解方來自實驗。
只有不故步自封，才會帶來新洞見。
感性議題
一個公司如何通過策略轉折點，如何處理這個過程中的種種問題，主要決定於一樁非常「軟性」，甚至「感性」的事：經理人對危機的感情反應。
葛洛夫說經歷策略轉折點時，經理人的感情反應通常包括幾個階段：
拒絕承認現實 → 逃避或轉移注意力 → 終於接受現實 → 採取有關行動。
因此，有時公司換領導人，著眼點是找一位過去不曾把感情投注在公司的人，而不是找一位某些方面更優秀的經理人或領導人。
成功的慣性
高階主管之所以爬到今天的地位，是因為他們曾經很擅長他們所做的事。
所以當他們成為高階主管後，他們會以自己的長處來領導公司。
因此如果他們老是採取相同的戰略與戰術，就一點也不奇怪了（但可能對公司的健康有害）。
策略失調
轉折點一旦逼近，幾乎毫無例外地會出現失調徵候。
因此，探知失調現象的意義，也許是了解策略轉折點出現與否的最佳途徑。
當公司裡的人提出的疑問，大都像「但是，既然我們做的是東，我們怎麼會說是西呢？」而非其他問題，這就是一個警訊，意味著某個策略轉折點極可能正在形成。
實驗
化解策略失調的途徑，是來自實驗。
理想上，應該一直以來都在做實驗。
嘗試新產品、新科技、新銷售管道、新促銷手法，並嘗試開發新客戶。
唯有揚棄老舊的成規，才可能產生新的洞見。
一旦你的核心事業已經有些事情改變，再要做實驗，就太晚了。
企業的防護罩
現有的事業只要還健全，就可以構成一個「防護罩」，提供你進行改革的必要保障。
在防護罩下調整公司經營方向，遠比等你的事業已亮起紅燈再著手改變，要來得容易。
新的產業地圖
處於策略轉折點之中，管理階層必須不斷地修正他們內心的那份產業結構圖。
無論你是高階主管、中階幹部或專業人員，你的那份心靈地圖越能夠與時更新、力求清晰，就越能夠引導你採取適當行動，你對自己的行動也會越有信心。
竭盡最後精力駕馭混亂
如果你想釐清你的公司到底會是怎樣的一家公司，你就必須也試著釐清你的公司不會是怎樣的公司。
1986年，葛洛夫他們想出一句標語：「英特爾，微電腦公司」。
這正是他們努力想達到的目標。
在這句話裡，沒有提到半導體，也絲毫不談與記憶體有關的事（曾經英特爾是記憶體的代名詞）。
他們心裡對於走出死亡幽谷以後公司新貌的想法，即投射在這句話裡。
葛洛夫說這個時候，你即將脫困出谷，應該有強烈的感覺，知道自己不想成為什麼。
例如我想轉職，試著釐清專業技能不會是怎樣的技能。
我的結論是：轉職後的我不想再做技能帶不走的工作，我要進修那些自己也用得上的技能✌
承認自己還得學習新的事物，總是有些困難。
如果你是高階主管，因為地位高，早已將別人的敬重視為理所當然，你遭遇的困難就會更大。
但必須克服這一點，否則「敬重」會變成一道牆，將你隔絕起來，使你無法學習新事物。
一般而言，人們總是遲疑太久，而行動太慢的後果，大都比行動太快的後果難受。
如果你太早採取行動，你原有事業的能量大都還算充裕。
因此，即使你太早採取的行動是錯誤的，你還有本錢糾正錯誤。
例如太早開始為轉職進修新技能，如果發現不適合、做不來或沒興趣，都能在還安定的環境下做調整。
但如果是失業了才考慮要進修新技能轉換跑道，很明顯在精神和金錢的壓力都將相對較大。
如果你想跑在前頭，你就必須選定一個方向，盡你所能地跑。
大多數公司不會因為選錯了方向就敗北；他們如果落敗，那是因為他們不肯選定任何方向，專心致志，往前邁進。
他們在猶豫不決，徘徊不前的時候，已平白浪費了素來積存的能量和寶貴資源。
最嚴重的危險便是站著不動。
《十倍速時代》網路書店連結整理
實體書：博客來
讀這本書的過程讓我不斷在想
要緊跟著潮流改變而改變的行業感覺壓力好大
雖然書中認為當時堅持一條龍作風的蘋果 Steve Jobs 沒跟上潮流
但到21世紀的現在
賈伯斯好像也不算做錯決定
所以我自己的結論是
喜歡優雅不喜歡盲從的人
要有堅定的信念相信可行
只聽自己內心的聲音和直覺
反過來的就要緊緊跟好潮流
隨時小心和觀察風向
不然就會被十倍速時代淘汰掉
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