![[閱讀心得] 超越眼前勝負的《無限賽局》](https://jujuchu.com/wp-content/themes/anima/resources/images/headers/laptop.jpg)
Posted by ![[閱讀心得] 超越眼前勝負的《無限賽局》](https://jujuchu.com/wp-content/uploads/2021/01/the-infinite-game-370x350.jpeg)
原文書名：The Infinite Game
作者：賽門‧西奈克（Simon Sinek）
出版社：天下雜誌
中文譯版出版年：2020
如果我們選擇有限思維，我們的首要目標就會是比別人更富有，或更快被晉升；
選擇無限思維，表示我們會為了比自己更偉大的信念而努力，我們會把擁有相同願景的人視為夥伴，努力於與他們建立信任關係，一起推動共同信念。
我喜歡用無限思維走人生的路。
沒有截止日、沒有規則，只有自己的核心價值觀在影響要怎麼走、往哪裡走。
目光聚焦夠遠，就不會被短期的小成功或小失敗動搖。
「它開始影響我看世界的方式。」
這是作者西奈克在最後致謝說到的一句話，是他讀了1986 年卡爾斯寫的《有限賽局與無限賽局》（Finite and Infinite Games,暫譯）後的感觸。
完全也就是我讀了《無限賽局》的感觸！！
很感恩認識到這個概念。
《無限賽局》這本書會刺激我不斷去思考自己的無限賽局是什麼？
會去思考自己瘋狂熱愛看書，並分享閱讀心得的核心動機是什麼？
這時候就可以到當初自己寫下的 關於我，看看自己的為什麼，提醒自己別被許多冒出來的人事物淹沒了中心思想。
讀這本書的後遺症是在聽人說話的時候，會反射性在腦中分析對方在這個主題上做的判斷是依據有限思維還是無限思維。
若對方用單一項目做比較，就很明顯是有限，尤其是問不出像崇高信念的目的，也沒看到所謂的願景。
如果能從對方的敘述中看到一個崇高遠景，看不見路上的小波折，就屬於無限思維。
我自己想了一些能從一個人做決定的方式來觀察是有限思維還是無限思維的方法，例如：
有限思維
- 價錢考量>價值考量（價值會對你有更深遠的影響）
- 好勝的人也容易被有限思維綁架，做事的動機只有擊敗眼前目標，沒有想後果的後果
- 短視近利和心胸狹窄的人肯定是有限思維，因為有限思維所以看不廣
- 陷入 獎勵和懲罰超級反應傾向 的人
無限思維
- 有遠見，時常跳脫現況的人，像站在二樓看台俯視主舞台的人
- 不會因為一時的好處而改變自己行事做風的人
- 有 崇高信念 的人（後面有詳細的說明）
喜歡這本書開頭的一段話，作者西奈克問讀者：「一條路前往『勝利』，一條路前往『成就感』，你會選哪個呢？」
尤其喜歡他接著對「成就感」這條路做的描述：
「如果選擇成就感之路，旅程將是漫長的。
有時候，我們必須格外小心留意腳步；有時候，我們可以停下來欣賞美景。
我們一直前進，我們繼續前進，路途上人們會一起加入我們的旅程。
當我們的生命結束時，那些與我們一起走在成就感之路上的人們將在我們的旅程終止後，繼續前進，也鼓舞其他人加入這趟旅程。」
覺得這段形容好夢幻，充滿永續的生命力。
我非常肯定自己會選擇踏上「成就感」這條路，一來是對「勝利」沒有什麼感覺，我很享受過程。
再來就是因為曾體會過沒成就感沒方向的自己有多沮喪，才發現成就感對自己很重要（可能是最重要！）
我喜歡無限賽局的概念，有一個崇高信念推著自己前進，將一直有事情能去執行。
只有更好，沒有最好，當然也不會有結束。
我的信念是：
人們因擁有學識、胸懷、遠見而思想獨立客觀，感受到平靜、自信、過得更好。
這是一個不會結束的目標，能一直變更好，能開眼界的資訊是無限多的。
所以我能夠一直持續努力，我能一直很有方向和行動力。
有限賽局 vs 無限賽局
| 玩家 | 規則 | 時間 | |
|---|---|---|---|
| 有限賽局 | 已知 | 固定 | 達成某個目標後，賽局就結束了 |
| 無限賽局 | 有些已知、有些未知 | 沒有明確或事先同意的規則 | 沒有時間限制 |
有限思維 vs 無限思維
有限思維領導者的目標是終結賽局，成為贏家。
他們擬定的計畫、策劃的每一步，都是為了要贏。
反過來說就是一定有人變成輸家，覺得這種思維除了造成其他人的困擾（一直被當敵人），也很容易把自己局限住，汲汲營營搞得自己很辛苦。
抱持有限思維的玩家會做出他們認為可以賣給別人的產品，抱持無限思維的玩家則會創造出人們想買的產品。
前者無論用什麼手段只要現在有賣出就好了，因為有限思維看到的是眼前的獲利，不太在意或是看不到後果的後果。
無限思維的人會想得比較遠，重視永續經營，聚焦於產品能為顧客帶來什麼樣的好處，還有對於員工、社區、經濟、國家和世界會造成什麼影響。
有限思維的領導者把快速成長視為目標，無限思維的領導者則把成長視為可調節變量。
有時，為了確保長期的安全或是讓組織有能力承受高速成長帶來的額外壓力，策略性地放慢速度很關鍵。
例如，快速成長的零售業可能會選擇放慢拓店的時程，把更多資源投入員工和分店經理的培訓和發展。
公司能長久經營的關鍵不是開多少家新店，分店都有經營好才是。
做許多事也通用這個概念，應該預先設想到位，不是等高速成長引發問題後才來解決。
在尚未準備就緒或不合適的情況下，無限思維者懂得謹慎行事，即使這代表我們需要暫時放慢腳步。
放鬆走得遠。
無限思維可以幫助我們把眼光從過分關注對手正在做的事，轉而看見更大的目標，把眼光放得比發展計畫更遠。
穩穩地去發揮自己的想法和創造力，不要一直關注其他人在做什麼，那都是有人在做的了。
無限思維者遇到突發狀況時，會認為與其想辦法因應已發生的事實（被動），不如設法開創新的機會（主動）。
路被擋住了，那就換別的方法過去吧！
有限思維
抱持有限思維的領導者的優先要務就是比較和取勝，他們設定的企業策略、產品策略、獎勵機制和用人決策，都是為了實現有限的目標。
隨著有限思維逐漸擴散到組織各個層級，整家公司都會變得目光短淺，導致所有人都只關注「緊急的事」，而犧牲了「重要的事」。
西奈克說有限思維的領導者會過分關注競爭對手的一舉一動，誤以為自己需要回應競爭對手的每個行動，導致他們看不見其他對組織更好的選擇。
陷入永無休止的打地鼠遊戲（這形容也太貼切而且幽默ＸＤ）。
不要跟別人比，就專注在自己真正想做什麼。
抱持有限思維的領導者因為太專注追求短期成果，經常採取能達到數字目標的策略。
常見的方式包括：
減少研發經費、削減成本（例如定期裁員，選擇便宜卻品質不佳的原料，或在製造或品管方面偷工減料），透過併購和股票回購來成長。
過分注重季度或年度財務績效的文化，可能會造成龐大的壓力，使員工為了達到公司設定的目標而偷工減料、扭曲規則，和做出其他具道德爭議的決定。
這些決策會動搖公司的文化，員工會感受到沒安全感，開始做許多自保的行為。
員工可能開始會隱藏資訊、掩蓋錯誤，以更謹慎、避免風險的方式工作，以防被裁員。
相信「適者生存」的員工學會和上級打交道，贏得高層的青睞，某些情況甚至會捅自己同事一刀。
作者說這些最終會導致公司整體的合作下降，也導致創新停滯不前。
他說用有限思維來參與無限賽局，我們將不斷做出會損害目標的決定。
要永續？還是急流勇退呢？
有限思維沒有遠見，容易被眼前發生的任何小跡象影響判斷（西奈克說這也是造成股市崩盤的條件）。
付出就立刻想看到收穫，眼裡只有自己訂定的目標（一棵樹），忽略了很多其他的機會（一座森林有很多棵樹）。
有限思維企業的惡性循環：
多數過度裁員的公司日後要重新填補職缺時又必須增加花費（但當主管報告某次裁員省下多少錢時，通常沒包括這些日後出現的費用）。
會用裁員來減少公司成本的公司，因為流動很快，相對不會想將金費用來讓員工進修。
感覺像惡性循環，把員工當免洗的資源在用。
員工沒有成長，其實也代表公司不會有成長，因為產出產品的是員工。
西奈克說對於許多抱持有限思維的領導者來說，用低工資和少福利讓公司成功更容易計算。
但員工團結起來能為公司做到的，是再多錢也買不到的。
無限思維
由無限思維的人帶領的公司，經常也會創造前所未有的高獲利。
更重要的是，無限思維式的領導帶來的啟發、創新、合作、品牌忠誠度與獲利，不只能在穩定時期幫助公司，在變動的時期亦然。
在景氣好時助公司生存、成長的那些特質，也能幫助公司在困難的時期更堅強、有韌性。
無限思維讓我們做事不只是達到目的就好，是可以好上加好，無限成長無限進步。
無限思維的動機是崇高信念，由這個信念推動著前進和做決策。
西奈克說當我們周圍的同事、客戶和投資人都知道我們以什麼樣的思維參賽，他們才能有安全感地跟著調整他們的期望和行為。
與你合作的人因此不用擔心你達到目的後判若兩人，因為你沒有所謂的終止點。
與你合作的人才敢放心的信任你（我的楷模查理蒙格在 窮查理的普通常識第十講 說：信任是最好的制度）。
因為沒有終止線，也不可能假裝成另一個不是自己的人，因為你不可能假裝一輩子。
通常有假裝傾向的都是有一個短期可見的目標，達到目標後就可以鬆懈了。
例如為了在考試時（很明顯是有限賽局）考出好成績，你可以幾個月或幾週從早讀到晚，但一考完就會恢復原狀。
無限思維企業的良性循環：
運用意志和資源來推動比企業本身更遠大的理念，保護與企業相關的人群和土地，進而創造更多資源，使企業能長久存續。
先有人群和土地，才會創造出東西。
創造出東西獲得利潤，才能養人群和土地。
而且因為無限思維，你還會贏得信任和忠誠（我覺得這兩個不論以什麼角度來看都是最重要）。
好市多（Costco）給收銀員的平均時薪是 15.09 美元（此外還有 401K 退休福利計畫和健康保險），他們發現流動率降低、生產效率提高，所以並不會有額外的成本。
此外，當員工感覺到被照顧，客戶往往會享受到更好的服務，這又可能讓平均銷售額增加。
無限思維的五項修練
如果終極目標是保持健康，那我們每一天選擇的生活方式就比是否在某個期限內達到目標更重要。
任何形式的健康生活都有一些必須做到的事，多吃蔬菜、規律運動、充足的睡眠，學習無限思維也是如此。
＃修練1 推動一個崇高的信念
崇高的信念，是對一個尚不存在的未來懷抱具體的願景。
這個未來令人嚮往到人們願意犧牲小我，來實現這個願景。
沒有崇高的信念指引，組織就會像沒有羅盤的船，終究會偏離航線。
崇高信念能鼓舞和感召人。
西奈克在這邊有說明「崇高信念」和他在《找到你的為什麼》中提出的「為什麼」不同。
「為什麼」源自於我們過去的累積，我們的起源故事，「為什麼」描述的是我們是誰，是我們價值觀和信念的總和（對我而言「為什麼」像是一個自己絕對沒辦法妥協的底線）。
而崇高的信念則是關於未來，它定義了我們要前往的方向，描述一個我們希望生活的世界，一個我們願意努力打造的世界。
他說「為什麼」只能有一個，但是我們努力推動的信念可以不只一個。
「為什麼」是一切的起點，在「為什麼」的基礎之上，我們想打造的事物（例如崇高信念）才會有力量、才能持久。
崇高信念能鼓勵我們把眼光放在有限的回報和個人的勝利之外，也為我們在努力過程中必須迎戰的所有有限賽局，提供了背景脈絡。
關注在自己提供的東西在未來能帶來什麼貢獻，思考做事的最終目的是什麼。
所以我們最好要先找到自己的「為什麼」，其實找為什麼的過程就也會幫助自己找到崇高信念。
因為西奈克在《找到你的為什麼》中要我們寫出的句子就包含了對他人的貢獻和影響。
分享我的實作心得：
《找到你的為什麼》實作篇 – 自己當自己的搭檔6步驟
《找到你的為什麼》有搭檔協助實作篇
《找到你的為什麼》實作篇 – 我當搭檔的心得
一個崇高信念必須有的特徵：
🔸 支持一個理念
以正面、樂觀的角度啟發和鼓舞人心。
是我們支持並相信的事物（還未打造的未來），不是我們對抗的事物（看得到的事物）。
🔸 號召夥伴
想貢獻一己之力，都可以加入。
文化決定我們是否熱愛與忠於某個組織。
明確的信念創造出忠誠的夥伴與顧客（鐵粉）。
🔸 服務導向
以他人利益為重。
西奈克說只有我們自己單方面從中受益，那就不是崇高的信念，只是為了滿足虛榮心而已。
在無限賽局中，服務導向很重要，因為它會建立起員工、顧客及投資人忠誠度的基礎，讓這些人與組織患難與共。
強大的忠誠會賦予組織金錢無法提供的強健和永續能力。
🔸 經得起時間考驗
能承受政治、技術和文化上的轉變。
崇高信念是沒有期限的，不會有終止的一日（所以不會是短期目標，例如獲得第一名）。
重點不是做了什麼，而是為了什麼信念而做。
崇高的信念必須超越我們製造的產品和提供的服務。
產品和服務是用來推動信念的方法，它們不會是信念本身。
🔸 高遠的理想
遠大、無畏、永遠無法完全實現。
崇高信念的措辭愈清楚明確，就愈能吸引到創新者和早期採用者願意冒險來推動一個還沒實現的願景。
找到信念，趕快用清晰的語言寫下來。
西奈克的「為什麼」：激勵人們去做啟發他們的事，一起改變世界。
西奈克的崇高信念：建立一個多數人每天醒來都充滿動力，工作時感到安全，一天結束之時充滿成就感。
我的「為什麼」：鼓勵人們對各領域的知識有更多的認識和體悟，一起充實自己的靈魂。
我的崇高信念：人們因擁有學識、胸懷、遠見而思想獨立客觀，感受到平靜、自信、過得更好。
＃修練2 建立信任的團隊
一群一起工作的人和一群互相信任的人，是有差別的。
要建立高績效團隊，建立信任比追求表現更重要。
強韌的關係是高績效團隊的基礎，所有高績效團隊都始於信任。
信任：關於人格特質，是否謙遜、是否有責任感、他們對團隊來說是不是正面影響。
表現：一個人的工作能力有多強？恆毅力高不高？他能否在壓力下保持冷靜？
美國海豹部隊寧可選「信任度高的績效平平者 」或 「信任度高的低績效者」（是在海豹部隊裡的表現相對低），也不要「信任度低的高績效者」。
因為「信任度低的高績效者」對團隊有害，這類人有自戀傾向，遇到問題習慣先責備他人，把自己擺在第一位，「說別人的壞話」，而且可能對隊友、特別是新成員或較資淺的成員產生負面影響。
這種人往往更在意自己的表現和職涯，不會管團隊的整體成長。
他們追求成果的方式通常會導致有害的工作環境，使其他人成長受阻。
我們必須幫助低信任度的員工學習人際能力，幫助他們變得更值得信任、更信任他人。
幫助低績效員工提升技術能力，改善績效表現。
西奈克在書中提到：
好的領導加上信任的團隊，可以讓團隊把工作做到最好，打造出解決問題的文化，而不是隱藏問題的文化。
＃修練3 研究可敬的對手
如果我們是參與無限賽局的玩家，就不該再把其他玩家視為要擊敗的競爭者，應該開始把他們看作可以幫助自己成為更好玩家的可敬對手。
可敬的對手能幫助我們進步。
我們不需要欣賞他們的一切，也不需要同意他們的觀點，甚至不需要喜歡他們。
我們只需承認他們身上有值得我們學習的能力與優勢。
選擇誰當自己可敬的對手，完全由我們決定，而在無限賽局中最好的做法，就是保持選項開放。
西奈克說傳統競爭思維讓我們採取要獲勝的態度，可敬的對手則啟發我們採取改進的態度。
前者讓我們的注意力集中在結果，後者則讓我們的注意力集中在過程。
專注於過程與不斷改進，也有助於發現新能力、讓組織更有韌性。
反之，過分專注於擊敗對手，久而久之不僅會疲乏，還會扼殺創新。
無限思維讓我們能擁抱豐盛，知道多位玩家可以同時出色，可以一起成功。
而追求「當第一」容易讓我們徒勞無功，也容易會互相傷害，互相傷害沒有長久的好處。
有可敬的對手就像有夥伴一起學習，想偷懶的時候一想到大家都在努力成長，就會被激勵到和忘記累。
而且如果是同領域的對手，但理念不同，就能用來凸顯自己的理念，更能做出清楚的差異化。
無限思維的蘋果公司（Apple）就很歡迎可敬的對手，他們不把對方視為競爭者。
可敬對手的存在幫助蘋果以更清晰、更有說服力的方式來傳達自己是誰（有對照組才更看得出不同之處）。
例如IBM對MAC是海軍與海盜（蘋果自己說的）、而與Google的不同是Apple捍衛個人隱私。
「他們是海軍，很正統，主攻企業。」蘋果一位早期員工庫奇（John Couch）這樣描述 IBM，「我們想成為海盜，幫助個人發揮創造力。」
IBM 代表商業、穩定和一致性；蘋果代表個性、創造力和跳脫框架的思考。
透過宣傳這樣的反差，蘋果的角色從領導個人電腦革命，轉變為帶領一群志趣相同的革命者。
這時候，如果覺得自己是有個性、有創造力和跳脫框架的使用者，就會想使用能象徵自己性格的蘋果（果粉就出現了）。
這段讓我體悟到，有可敬的對手其實很棒而且很重要。
還有當可敬對手出現時，不要陷入把對方當成競爭者的思維，只想著要贏或擊垮對方。
最好繼續做好並精進自己專精、獨特且善長的，也就是對方沒有的部分。
千萬不要開始一味複製其他玩家在做的事，會有點像魚到陸地學跑想跟豹比賽，可能學不好還很快就結束賽局。
明明在水裡游速度更快。
重點就是別去在意短期的輸贏，專注在自己想做的事。
＃修練4 準備好攸關存亡的應變
攸關存亡的應變，是為了更有效地推動崇高信念，而顛覆現有商業模式或策略路線的能力。
一旦發現公司走的路無法繼續推動信念時，願意賭上一切，重新開始。
就像華特.迪士尼先生為了推動自己的信念「為其他人提供逃離現實的機會，帶他們體驗自己兒時在馬塞琳的那種歡樂」，從被股東操控的迪士尼製片公司離職，變賣自己的資產去建造世界上最快樂的地方，迪士尼樂園（後面有更詳細的故事分享）。
迪士尼的故事讓我好感動，起機皮疙瘩和想哭的那種感動。
無限思維、具有願景的領導者不是因為看到能賺更多錢的機會而離開，也不是因為事業失敗才離開，而是找到更好的方式來推動他的崇高信念，然後勇敢迎向冒險。
有限思維的玩家認為這種冒險不值得，但是對持無限思維的玩家來說，留在原本的路上風險更大，他們樂於擁抱不確定。
不能靈活應變，會大大限制推動信念的能力。
無限思維玩家害怕如果繼續走現在的路，可能反而把組織帶向滅亡。
信念清晰的無限思維領導者如果發現他們走的路未來將會限制他們推動信念的能力，他們就會應變。
或者，當領導者發現一種新技術，比目前的技術更能幫助他們推動信念，他們也會應變。
懷抱崇高信念的無限思維領導者把目光投向產業之外，超越視野可及的範圍，要看到那些，需要運用想像力。
就像蘋果創辦人賈伯斯（Steve Jobs）和沃茲尼克（Steve Wozniak）在1970 年代的電腦革命中，想像著一個新的時代是因為有了個人電腦，「一個人也有能力站出來對抗公司，甚至有能力與之競爭。」
所以當賈伯斯和主管們在 1979 年 12 月，看到全錄（Xerox）開發的一項讓人們無需學習DOS等電腦語言就可以操作電腦的新技術時，賈伯斯就想到這項創新將能把電腦帶給更多人，不懂程式碼的人也將能操作電腦。
引導他決策的是崇高信念，而不是成本，而蘋果的員工也同意改變。
西奈克說喜歡在蘋果工作的人，喜歡賈伯斯帶領大家去做沒有人做過的事情。
所以你有明確的信念，就可以感召和吸引到你的夥伴👍
＃修練5 展現領導的勇氣
在有限思維主導的世界，採取無限思維的領導者絕對有丟掉工作的風險。
在今日的世界，我們都面臨維持有限思維的龐大壓力。
對多數人來說，幾乎所有的職涯發展機會都與我們在有限賽局中的表現息息相關。
西奈克說屈服於周圍有限玩家的壓力，是最簡單又合理的選擇，所以決定採取無限思維才這麼需要勇氣。
西奈克說有兩種方法能讓我們找到改變思維的勇氣：
- 等待一個徹底改變人生的經驗，震撼我們的價值觀、挑戰我們看世界的方式。
- 找到啟發我們的崇高信念；找到與自己有相同信念、我們信任的人和信任我們的人；找到值得較勁、會促使自己不斷進步的可敬對手；並提醒自己，比起目前的特定方向或策略，我們更致力於投入推動崇高的信念。
第一種方法是被動的，有點像火燒屁股了才趕快跳走。
第二種方法則讓我們有更多掌控，自己一步一步朝著一道光前進。
願景長（Chief Vision Officer，CVO）
他們是願景的持有者、傳播者和守護者。
他們的工作是確保所有人都清楚了解崇高的信念，並且確保所有一級主管都在組織內努力推動這個信念。
這個名稱是西奈克創的，他認為「執行長」需要新的頭銜。
因為「執行」一詞並沒有告訴我們執行長要負責什麼，他認為這是為什麼有那麼多企業領導者明明應該放眼無限，卻困守在有限賽局的一個原因。
西奈克說在多數企業，執行長都是從財務長或營運長選出。
而對許多人來說，一旦爬到了「最高職位」，他們更有可能持續做自己知道和擅長的事情。
例如出身財務長的執行長就可能是去想如何幫助公司達到利潤目標、EBITDA指標、每股盈餘或市占率（都屬於有限賽局）。
願景長的眼光應該專注在向上看和往外望，財務長和營運長則應該專注於向下和往內執行。
遠眺與執行，完全不同，一個注重大方向，一個注重細節。
換了位置就要換個腦袋。
如果學會適應新的角色和新的職責，並採取無限思維，西奈克說這樣就絕對可以勝任願景長。
當夥伴關係運作良好時，願景長和營運長或財務長會花更多時間互相感謝和慶祝，而不是彼此搶功勞。
執行與遠眺功用不同，缺一不可，應合作而非競爭。
覺得他自創的這個概念很棒，實際又實用！
最後，分享兩個令我欣賞的無限思維實例
蘋果公司（Apple）
蘋果的目標不是擊敗誰，而是勝過自己。
在蘋果還沒出iPhone還在出iPod的年代，當年有限思維的微軟（Microsoft）一心一意想贏過iPod，因此出了一個類似的產品 Zune。
微軟送西奈克一個Zune，他覺得真的比 iPod touch 厲害。
有一次西奈克在蘋果演講完跟一位蘋果高階主管一起搭計程車回飯店的路上，忍不住問這位主管：「我之前去微軟演講，他們送我新的 Zune，我必須說，比 iPod touch 厲害多了!」
而這名主管看著他，一派輕鬆地微笑回答:「我相信是的。」
那時西奈克覺得也許對方只是展現市場龍頭的傲慢，也許是在裝腔作勢，或是有其他原因。
後來他觀察，蘋果是把眼光放在繼 iPod 之後的下一個明日之星，這種希望自己無限進步的思維幫助他們不只跳脫框架，還能毫不受限地思考。
就在Zune 推出後約一年，蘋果發表了首款 iPhone，重新定義了智慧型手機，Zune 和 iPod 也同時走入歷史。
我的天啊… 看到這段讓我感到很熱血，好欣賞這種泰然自若又充滿自信的態度。
這裡我看到蘋果不疾不徐的踏著自己的節奏，穩穩的實踐著自己的崇高信念。
作者西奈克說，是無限思維讓蘋果成為開創者，以其他採取有限思維的公司想不到的方式創新。
因為無限思維，你不會只看到現有，你腦中出現的是尚未出現的可能。
華特.迪士尼（Walt Disney）
一直很喜歡迪士尼，相信很多人都是。
但我是讀了這本書才真正認識了迪士尼的故事。
我深深的被迪士尼本人的故事感動❤
迪士尼四歲時，他的父親伊利亞斯帶著全家從芝加哥搬到密蘇里州馬塞琳（Marceline）鄉下的農莊。
鄉下生活有大家庭和社區的支持，迪士尼的哥哥羅伊後來敘述那裡簡直是「城市孩子的天堂」。
但迪士尼的爸爸務農的嘗試以失敗告終，全家搬到堪薩斯市，年紀還小的迪士尼也被分派工作要貼補家用，但家裡的情況仍愈來愈糟，爸爸壓力也愈來愈大，脾氣也愈來愈壞。
接下來的日子裡，迪士尼運用自己的藝術天分和想像力，為其他人提供逃離現實的機會，帶他們體驗兒時在馬塞琳的那種歡樂（這應該就是迪士尼的信念）。
後來因為動畫的成功以及獲利，迪士尼在加州伯班克（Burbank）建立了製片廠，並建立了前員工盧斯科（Don Lusk）形容「簡直是天堂」般的企業文化。
但為了償還建立片廠而累積的債務，並提升公司的成長動能，華特迪士尼製作公司的執行長羅伊希望讓公司上市。
迪士尼反對，他擔心股東會插手公司業務，但最終仍屈服於壓力，公司上市了。
後來迪士尼製片公司陷入有限思維，失去了過去的願景，迪士尼發現公司不再能幫助他推動他的崇高信念。
即使感到挫折，迪士尼的願景依然無限，所以他決定賭上一切改變，他辭職了！
迪士尼離開公司，踏上新的冒險。
1952 年，迪士尼拿著出售房產與其他資產和在華特迪士尼製作公司股份得到的錢，再加上拿自己的保單去貸款，他要建造世界上最快樂的地方，他要蓋迪士尼樂園。
他要繼續推動他的信念：一個人們可以擺脫日常生活的地方。
迪士尼說：
「我最希望迪士尼樂園成為一個快樂的地方，大人和小孩都可以一起體驗生活中最美好的事物、冒險的樂趣，並因此感覺更好。」
在這裡，「你可以離開『今日』，進入『往日』和『明日』的世界」。
他希望迪士尼樂園裡不會有辛苦或煩惱，也沒有黑暗和危險潛伏在暗處。
在這裡，人們將完全沉浸在完美的幻想世界。
以往觀眾只能看電影，但在迪士尼樂園他們置身於電影之中。
而且，電影是有限的，樂園則可以永遠發展下去。
結果有一群人也從迪士尼製片公司離開，跟隨迪士尼一起踏上新的冒險，幫助他完成建造迪士尼樂園的夢想。
他們願意分擔風險，願意投入時間，也願意不惜代價讓這個新點子成功。
迪士尼對信念的熱情感召了他們。
西奈克點出迪士尼以下說的這段話完全展現出了無限思維：
「迪士尼樂園永遠不會完工，我們可以不斷擴展和加入新的元素；
電影不一樣，一旦拍完、進入後製，一切就決定了，就算還有可以改進的地方，我們也沒辦法。
我一直想做有生命的、可以不斷成長的作品，我們在迪士尼樂園做到了。」
迪士尼是這本書裡最感動我的故事，原來我們能有這麼棒的迪士尼樂園，是迪士尼的信念在支持著。
到現在的迪士尼樂園，都還是很讓人有突然跳脫現實世界，來到一個只有歡樂的地方的感覺。
謝謝迪士尼💕
《無限賽局》網路書店連結整理
實體書：博客來
這是一本讀起來很舒服和自在的一本書
可能跟有符合我的「為什麼」有關（哈！）
還覺得作者很厲害
很不怕得罪人
舉了好多導致企業失敗是有限思維執行長造成的例子（在書中指名道姓）
這些活生生的例子對我蠻有震撼的
感謝且欣賞西奈克的敢言
✨ 無限思維的五項修練 ✨
1. 推動一個崇高的信念
2. 建立信任的團隊
3. 研究可敬的對手
4. 準備好攸關存亡的應變
5.展現領導的勇氣
我超愛無限思維這個概念
讓我認識到人生可以過得很優雅質感又有美好的成果
我們要看遠一點
用無限思維來思考和做決策
將目光擺在更大更遠的地方
能感到輕鬆無壓力的快樂💛
基於自己的 為什麼
實現自己的 崇高信念
你對無限思維有什麼想法或感觸嗎？
非常歡迎在下方留言跟我分享與討論唷😄
作者西奈克的其他好書：
相關文章：
